Измените стратегию, пока не стало слишком поздно

Менеджеры по продукту должны знать, когда нужно менять стратегию, чтобы «то, что работало в прошлом году» не погубило продукт. Изучение жизненного цикла продукта, позволит нам понять, когда и что нужно менять.

Как всегда, тем кто имеет такую возможность и кому не лень, советую читать оригинал. Ну а остальным...

Запуск. Рост. Зрелость. Завершение. Каждый из этапов, через которые проходит любой продукт, имеет свои специфические задачи. Каждый диктует свою стратегию.

Запуск

Основная стратегия на этапе Запуска – «воплотить это в жизнь».

Заполучите первого клиента – первопроходца или инноватора^*. Можете ли вы установить продукт? Можете ли вы принять оплату? Работает ли он? Может ли служба поддержки поддерживать его? Могут ли пользователи легко осуществить заказ? Могут ли менеджеры по продаже продавать его? Миллионы вопросов, ответы на которые существовали до этого момента только в теории, и это ваша работа сделать их реальными.

К счастью, на этом этапе вы будете, вероятно, работать с пользователями – любителями всего нового - инноваторами^*, для них продукт вовсе не обязан работать идеально, главное что он новый. Такие пользователи ваши главные союзники на этом этапе.

Рост

На этапе роста у менеджера по продуктам есть три основные заботы: сделать продукт надежным, масштабируемым и завоевать свою долю рынка.

Сделать продукт надежным: Переход от инноватора – союзника к первым пользователям^* – типичным потребителям, потребует от вас дополнительных усилий. Мало того, что сам продукт должен работать идеально, там вам еще, скорее всего, придется дополнять его сопутствующими продуктами и дополнительными услугами, чтобы первые пользователи могли действительно эффективно его использовать.

Эверетт Роджерс в своей замечательной книге, «Diffusion of Innovation» (Распространение инноваций), объясняет, что самая распространенная причина, по которой инновации отвергаются, заключается в том, что люди не знают, как их использовать. Чья работа научить их? Менеджера по продуктам.

Сделать продукт масштабируемым: на стадии роста начинается переход от первых пользователей к активному большинству^*. В этот период ваш продукт должен быть масштабируемым. Переход к масштабируемости потребует инвестиций. И вы больше никогда не будете иметь столь мощного притока денежных средств, чтобы оправдать требуемые инвестиции. Это нужно делать именно сейчас и делать это правильно.

Завоевать свою долю рынка: Последнее предостережение в отношении продукта на стадии роста – убедитесь, что вы завоевали свою долю рынка. Если ваш доход год за годом увеличивается на 25% - вы будете героем в любой компании. И Вы как менеджер по продукту должны быть первым, кто узнает о том, что рынок растет на 40% в год, а вы на самом деле плететесь в хвосте.

Зрелость

Большинство продуктов находится на стадии Зрелости. Основную часть дохода компании приносят зрелые продукты. Поэтому жизненно важно, чтобы вы направляли основные маркетинговые усилия на главную стратегию зрелого продукта - Разнообразие или смерть.

На стадии зрелости, ваши конкуренты имеют шанс улучшить свой продукт и свести ваше преимущества к нулю. Если брэнд не достаточно укреплен, и вы потеряли ваши преимущества, на чем будут играть конкуренты? Очевидно на цене. Нет преимуществ. Нет счастья…

Время меняться: позиционируйте брэнд надлежащим образом, не зависимо от того, на сколько силен он был раньше. Сегментируйте рынок. Предложите каждому сегменту рынка свои небольшие преимущества (обычно заключающиеся в дополнительных услугах).

Завершение

На этапе Завершения необходимо принять одно из возможных решений, ни на одном другом этапе у вас не было столько всевозможных вариантов:

Перемены необходимы

Остерегайтесь слишком долго импровизировать и экспериментировать на стадии Запуска, иначе вы упустите возможности инвестировать в надежность и масштабируемость вашего продукта на этапе Роста. Упустите переход к Зрелости, и потеря доли рынка и прибыли приведут к тому, что вам придется медленно шаг за шагом отвоевывать потерянную долю рынка у ваших конкурентов. Затяните с Завершением, и упустите какую-нибудь удачную стратегию и будут вынуждены довольствоваться оставшимися.

Как главный эксперт по продукту, вы обязаны знать, когда следует изменить стратегию и как.

Вольный перевод статьи Карла Хэллмана (www.resultrek.com).

Дорогой автор,

Интересно что тут имется ввиду под "сделать продукт масштабируемым"? Менеджер по продукту не пишет спецификацию на интерфейсы, ни на пользовательские ни на программные. Как он контролирует масштабируемость продукта?

Спасибо.

1 29 марта 2007

"с бола Михаила Пеньковского" - отжог.

Gabreal (автор дневника) 29 марта 2007

to DAV
Менеджер по продукту обычно определяет направление развития продукта. Именно это здесь и имеется в виду. И речь не идет именно об интерфейсах.. МП должен убедиться в том или cделать так, чтобы продукт был масштабируемым (возможность наращивать функционал, возможность интеграции с другими системами и т.д.).
Думаю где-то так..

DAV 30 марта 2007

Не вижу проблем нарасчивать функционал у любой программы, даже состоящей из двух строчек. Цена вопроса будет упираться именно в стоимости её интеграции, а это зависит от качества спроектированной программы. Получается, автор намекает, чтобы менеджеры продукта делать приписки при проектировании, что "планировать программу с возможностью будущей интеграции с...". А сколько он готов на это потратить часов и понимает ли он, что это будет стоить времени в конечном счёте. Какой процент от разработки рекомендуется закладывать на проектирование с учётом возможной интеграции / расширения? Где формулы. На словах это понятно всем, он там бы на цифрах сказал! Ну 5% от времени или там ещё сколько.

Gabreal (автор дневника) 4 апреля 2007

Учитывая, что у автора статьи спросить ответ как минимум затруднительно, попробую разобраться и ответить сам..

Прежде всего, да конечно именно Менеджер по продукту должен на этапе создания MRD (требований к продукту) делать все необходимые «приписки» о масштабируемости и интеграции.

Но здесь речь идет не о том, что должно было быть сделано на этапе разработки, а о том, что на этапе Роста придется делать продукт гибким (масштабируемым), чтобы он удовлетворял потребности разных пользователей, которых становится все больше и больше. Т.е. речь идет не о «проценте от разработки на проектирование с учетом…», а о ресурсах (человеко-днях), которые ты (или компания-разработчик) готов потратить на доработки продукта на этапе «Роста».

Как бы ни было это просто или сложно и сколько бы времени ты не убил на проектирование, но тебе придется потратиться на доработки продукта на этом этапе. Или точнее ты должен быть к этому готов и сделать это ты должен осознано. Вот в чем, я думаю, был посыл автора.

DAV, цель данной статьи не в том, чтобы дать готовый рецепт «Как правильно разрабатывать продукт», а в том, чтобы подготовить МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДУКТУ к типичным проблемам разных этапов жизненного цикла продукта и помочь ему их преодолеть или предотвратить.

А «формулы» нужно искать в книгах по управлению проектами

Sergey 11 мая 2007

мы тут недавно получили вот такую инфу... стоит знакомиться..

В помощь менеджеру по продукту:
- если вас постоянно мучает вопрос выбора...
- если из десятков, а то и сотен возможных вариантов, вам необходимо остановиться лишь на единицах...
- если вам необходимо принять во внимание состояние рынка, "происки" конкурентов, учесть мнение ваших коллег из отдела продаж, маркетинга, разработки...
- если вы не знаете как распланировать релизы и распределить ресурсы, чтобы не нарушить план выпуска релизов...
- если у вас есть желание сократить время принятия решения с нескольких дней до нескольких часов...

то Telelogic Focal Point (http://www.telelogic.ru/products/focalpoint/index.cfm) к вашим услугам, потому что именно он с математической точностью укажет вам тот верный путь, следуя которому ваша компания сможет:
выпустить нужный продукт с нужными характеристиками и в нужное время.

бассейны 18 июня 2007

Мне понравилась статья. Автору спасибо...

Gabreal Safm

Записки менеджера по...

Запуск

Рост

Зрелость

Завершение

Перемены необходимы

Комментарии