Записки менеджера по продуктам

Gabreal Safm project

Предыдущая: Средняя зарплата менеджера по продуктам в Москве

На главную

Следующая: Алфавитная каша в документах описывающих требования к продукту

Жизненный цикл продукта: основные методики управления требованиями

В статье на сайте "Открытые системы" (www.osp.ru) я откопал обзор интересного исследования, проведенного группой R&D Effectiveness компании Alcatel, посвященного факторам, влияющим на жизненный цикл продукта. Результатом исследования стали четыре методики управления жизненным циклом, одновременное применение которых значительно повышает вероятность успешного завершения проекта разработки продукта (соблюдение сроков).

14 марта 2007

Вот эти успешные методики

Создание эффективной управляющей группы для каждой версии продукта
Концентрация на анализе в контрольных точках на этапе предварительных процессов как основа управления жизненным циклом продукта
Оценка требований с различных точек зрения
Взаимосвязь состава всего портфеля проектов и реализации отдельной версии продукта

Анализировались продукты и решения бизнес-подразделений Alcatel (246 проектов различного масштаба). Была проведена количественная оценка влияния указанных методик на выполнение соответствующих проектов. Результаты исследования показали, что одновременное применение всех четырех методик действительно позволяет значительно сократить задержки при выполнении проекта.

Вот несколько интересных цитат

Полный текст этой статьи расположен по адресу http://www.osp.ru/os/2006/07/3290801

Согласно традиционному эмпирическому правилу определения требований, следует рассчитывать на то, что каждый месяц будут меняться от 1 до 3% всех требований. Таким образом, в проекте, запланированном на два года, меняется (добавляется, удаляется или модифицируется) свыше 30% требований.

Со следующей цитатой я согласен абсолютно. Тем, кто сталкивался с этим эффектом, следует обязательно прочитать статью. Она хоть и не дает ответов на все вопросы, но по крайней мере послужит предупреждением, а это уже пол дела!

Тревожная тенденция, которую мы хотели проанализировать, связана с увеличением продолжительности этапа анализа (или проработки) проекта. Менеджеры по продуктам, системные аналитики и инженеры настолько боятся большого числа изменений в требованиях и задержек с реализацией проекта, что зачастую слишком много времени тратят на анализ требований еще до непосредственного начала проекта.

…Мы пришли к выводу, что точность соблюдения сроков не зависит от размера проекта, учитывая большой диапазон масштабов проектов, присутствовавших в нашей выборке. Так что меньшие по размеру проекты не обязательно выполняются лучше более масштабных. Фактически проекты, не завершенные в срок, оказались почти равномерно распределены по всему диапазону размеров проектов…

При использовании трех или четырех методик точность соблюдения сроков значительно увеличивалась. Применение одной или двух методик, как и отсутствие всех, не оказывало существенного влияния на задержку в сроках реализации проекта… При использовании трех или четырех методик число проектов, выполненных в срок, увеличивалось на 20%.

Четыре методики, как правило, применялись в организациях, которые особое внимание придавали совершенствованию процессов.

Особенно интересны пояснения к первой методике. Это действительно заслуживает вниманиея.

Создание эффективной управляющей группы для каждой версии продукта

Принятие решений при управлении жизненным циклом продукта ложится на плечи трех человек: менеджера по продукту, менеджера по маркетингу и (часто технического) менеджера проекта. Они должны создать многофункциональную управляющую группу, которая полностью отвечала бы за успех продукта. Во время разработки продукта или принятия решения они не только представляют всех основных заинтересованных лиц, но и оценивают продукт с точки зрения продаж и требований пользователей. Эта управляющая группа должна иметь четко оговоренные полномочия для руководства проектом. Чем большей властью обладает управляющая группа (в противоположность равноправным субъектам) и, соответственно, чем большими правами на принятие решений и их выполнение, тем быстрее решаются проблемы и тем полнее достигаются цели проекта.

...

Менеджер по продукту должен учитывать долгосрочные бизнес-цели, выходящие за рамки одного продукта. Он определяет, что делать и как это делать, и отвечает за бизнес-успех всего портфеля продуктов. Он одобряет план выпуска продуктов и состав портфеля, а также определяет, что и как следует менять. Он отвечает за всю цепочку ценностей продукта на протяжении его жизненного цикла, и главные для него вопросы: что мы оставляем, что мы развиваем и от чего мы отказываемся?

...

Менеджер по маркетингу продукта определяет, как продавать продукт или сервис.

...

Менеджер проекта определяет, как лучше всего выполнить проект или контракт.

Далее в статье анализируются три оставшиеся методики, которые также заслуживают внимания. В целом статья дает неплохую пищу для размышлений, хотя мне показалось, что ее слегка подпортило качество перевода Улыбается

Статья опубликована на сайте Открытые системы - www.osp.ru (07.2006)